Exprimiendo Lean (II): Valor y Cadena de valor

Categoría: Lean Six Sigma

En este segundo capítulo de la serie de artículos “Exprimiendo Lean”, hablaremos sobre los 2 primeros principios (de un total de 5) de la filosofía LEAN:

1. La identificación del valor
2. Su propagación por la cadena de valor
3. Establecimiento del flujo
4. Que este flujo sea un sistema Pull (“tirar”)
5. La búsqueda de la perfección

Principio LEAN 1: Identificación del valor

value formulaAtendiendo a los tres parámetros básicos que caracterizan un producto/servicio, el valor puede definirse como el precio que el cliente está dispuesto a pagar para satisfacer sus expectativas en términos de calidad y tiempo de entrega. En realidad, el valor lo crean las empresas a través de las operaciones, y es el consumidor final el único autorizado para percibirlo a través de los productos/servicios que éstas venden. Es decir, el cliente es quién define lo que desea, cómo lo desea y cuándo lo desea. No es casualidad, por tanto, que el cliente se encuentre al inicio y al final de la cadena de valor, siendo el creador de la necesidad, a la vez que evaluador del producto/servicio que se le entrega.

En contraposición al valor, aparece la palabra desperdicio (waste, en inglés; muda, en japonés). En el contexto Lean, un desperdicio o despilfarro es toda aquella actividad que absorbe recursos pero no crea valor. El ejecutivo de Toyota, Taiichi Ohno (1912-1990), fue el enemigo más feroz de los desperdicios llegando a clasificarlos en 7 tipos [Taiichi Ohno, “The Toyota Production System: Beyond Large Scale Production”, pp 19-20 Portland, Oregon, 1988]:

  1. Defectos. Corrección de los productos/servicios por falta de calidad. También incluye re-trabajos en productos/servicios no conformes o devueltos por el cliente.
  2. Sobreproducción no necesaria. Producir productos/servicios con anterioridad o en mayor cantidad que la requerida por el cliente. Es considerado el peor desperdicio ya que además es la causa de la mayoría del resto de desperdicios.
  3. Sobreprocesamiento. Realizar tareas innecesarias en el procesamiento de productos/servicios, utilizar las herramientas o equipos inapropiados, o proveer niveles de calidad más altos que los requeridos por el cliente.
  4. Esperas. Personas esperando materiales o información para la producción. Por ejemplo, esperas por averías de equipos, o clientes esperando en el teléfono.
  5. Inventarios. Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso y producto terminado, información, etc. El principal problema con el exceso de inventario radica en que oculta otros problemas como procesos poco balanceados, tasa alta de defectos, errores de programación, etc.
  6. Movimientos (de personas) no necesarios. Cualquier movimiento que un empleado realice aparte de generar valor agregado al producto/servicio. Por ejemplo, personas en la empresa subiendo y bajando escaleras por documentos, buscando una herramienta, incluso caminar innecesariamente es un desperdicio.
  7. Transportes (de materiales o información). Mover trabajo en proceso de un lado a otro sin que aporte valor al cliente, incluso cuando se recorren distancias cortas; también incluye el movimiento de materiales, partes o producto terminado hacia y desde el almacenamiento.

Es fácil encontrar en la literatura especializada otros desperdicios que han ido apareciendo en los últimos años tales como: los bienes y servicios que no satisfacen las necesidades del cliente, el causado por la mala gestión en una organización, y el que recientemente se considera el octavo desperdicio: desaprovechar el talento de las personas que forman parte de la organización.

James P. Womack y Daniel T. Jones, en su libro “Lean Thinking: Como utilizar el pensamiento lean para eliminar los despilfarros y crear valor en la empresa”, desarrollan una teoría por la cual las empresas tienen cada vez menos incidencia, casi nula, en la fijación de los Precios y que el verdadero parámetro que pueden controlar son los Costes. Esto se debe a que tanto el Precio como los Beneficios vienen muy determinados por factores externos (cliente, competidores, ganancias esperadas por los propietarios del negocio, contexto socio-económico, etc.). De esta forma, la tradicional fórmula: Precio (Valor) = Costes + Beneficios, se transforma en Costes (Valor) = Precio – Beneficios, por la cual establecer un coste objetivo y controlar para conseguirlo pasa a ser el nuevo y verdadero fin de las empresas.

Principio LEAN 2: Mapear la cadena de valor

Una vez establecido un coste objetivo para un producto/servicio, la empresa debe examinar al detalle cada uno de los eslabones que intervienen en la cadena de valor - el desarrollo del producto/servicio, la gestión de pedidos, la producción de los mismos, el servicio postventa, etc. – con la finalidad de asegurarse de que se eliminan desperdicios y se consigue alcanzar el objetivo de coste. A la acción de identificar todas las actividades que realiza la empresa para generar valor se le denomina mapear la cadena de valor.

Como segundo principio Lean, mapear la cadena de valor sirve para identificar todas las actividades necesarias para diseñar, vender, producir y entregar un producto/servicio. Para ello, disponemos de una herramienta que facilita esta labor - el Value Stream Mapping (VSM) - que permite crear un diagrama en el que se representan las diferentes actividades que se aplican sobre el producto/servicio en toda la cadena con el objeto de clasificarlas en tres categorías:

  1. Actividades que crean valor (en base a la percepción del consumidor final).
  2. Actividades que no crean valor según la percepción del consumidor, pero que son necesarias y, por tanto, no pueden eliminarse, aunque sí se puede reducir el tiempo empleado en ellas.
  3. Actividades que no crean valor según la percepción del consumidor y que pueden eliminarse inmediatamente.

El objetivo final es eliminar las actividades Tipo 3 y reducir el tiempo empleado en las actividades Tipo 1 y 2, a través del análisis de los desperdicios y la definición de acciones correctores que los eliminen o minimicen.

Una vez se aborden los “obstáculos” encontrados durante el principio de mapeo de valor, podremos centrarnos en aplicar los siguientes principios LEAN, pero esto lo veremos en siguientes capítulos…

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En ATAI, trabajamos para ayudar a que las organizaciones detecten claramente el valor de sus operaciones, ayudándoles a eliminar las actividades que no generan valor, reduciendo el tiempo del resto de actividades para ser más productivos y trazando el coste objetivo para que la organización sea más eficiente, “más LEAN”.

 

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